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论老子

道,领导也。领导必需要不断呼唤,教导下属以及以身作则。下属的过和错皆因领导懒惰。

 
 
 

日志

 
 

第5章:"驼鸟"式是蒙蔽管理最佳的障眼法  

2014-11-28 11:36:56|  分类: 英明老板 |  标签: |举报 |字号 订阅

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鸵鸟是一种体重很大而飞不起来的鸟,它紧急避险的方式是奔跑,遇到危险时它那双强而有力的长腿最高可以以每小时60公里的速度向前飞奔。当跑离它的追逐者一段距离之后,它会把头埋入沙子里去,假设已经不存在危险了。这种掩耳盗铃自欺欺人的方式当然没有任何作用。危险仍然潜伏着,它的追逐者随时可能追上它。


选择指标的一个巧妙手法

在新加坡的惠普喷墨打印机事务部,我负责审查了采购部门的管理。我常听人说惠普是个出了名的好客户。没错,惠普总是准时付钱,但那也是在发票递交了两个月之后才付的,我不认为准时付钱就能使惠普成为所谓最好的顾客,必定还有别的其他原因。

为此我询问了采购部门所设置的采购规则。其中一个规则是供应商所提供的产品的不合格率要保持在0.25%以下。我查看了他们2005 年11月的月度报告,不合格率是0.19%,比设置的目标降低了24%。这无疑是个好的趋势。在一般人看来,采购部门已经很出色的完成了任务。如下图5-1所示。

第5章:"驼鸟"式是蒙蔽管理最佳的障眼法 - 行天之道 - 论老子

 图5-1

但是,我觉得以这个方式来衡量采购部门的表现有两个比较明显的缺点。

第一,它没有给出连续12个月或更长时间的不合格率水平和趋向。为什么我要求看一个较长时间的趋向图呢?这是因为一张12个月或更长时间的趋向图,能够更充分地展现出情况是在改善还是在恶化,或者仍维持在一个相对稳定的水平上。当然,管理层只想要看到一个改善的趋向。如果事实不是那样,采购部门经理就会只展示11月份的报告,管理层无法看到更完整的图表或者它在一个更长时间内的表现。这一方法就相当于把采购经理的头埋到沙子里去了。

第二,这个不合格率的目标会不会设置得太宽松?如果把这12个月的数据画成折线图,经理至少能发现下面两个特点。首先,他能很直观地了解到不合格率的情况是在恶化、改善,还是没有任何变化。其次,他能以这12个月的表现作为制定目标的一个参考。当然,他也能据此判断原来的目标是否定得太宽松了。假如各月的表现普遍比目标要好,则表示原来的目标定的太宽松了;假如全部12个月都达不到目标,则说明原目标制定得太高了,或者员工们没有积极、设法地去达到目标;如果这12个点均匀地分布在目标线之上和之下,则证明目标设置在大约正确的水平,但另一方面,也说明员工们没有积极地去超越这个目标。如下图5-2所示。

第5章:"驼鸟"式是蒙蔽管理最佳的障眼法 - 行天之道 - 论老子

 图5-2

的确是这样,一张图表胜过讲千言万语。任何人即使不了解采购部门的职能和义务,也能根据一张规范的图表对采购部门的表现作出正确的评断。但是作为一个训练有素的顾问,关心的更根本的问题是:为什么要设置这一统计指标,这一指标是如何被设置的,这一指标能够反映出采购部门背后的什么现象。

为此,我们必须先要了解采购员的角色和责任。文件描述上清楚地写着"保证原材料符合我们的原材料技术规范,不导致任何生产线滞产事件的发生。" 根据这段文字,我问道:「为什么您不设置指标为"不合格事件发生的次数"?而这能更准确地反映采购部门的表现。」此时会议室里鸦雀无声,因为我戳中了他们的痛处。他们已成功地掩藏这件事情好些日子了,而且一直选择使用供应商提供"不合格材料百分比"来掩饰他们在工作岗位上的恶劣表现。

当然,这么说自有我的道理。

假如,您遇到100个运输到生产车间的原材料是不合格品的事件,每次它都会导致生产线停止生产。在每次停工期间,生产计划员需要重新编排生产线去生产其他产品。更改生产日程,编排生产其他产品意味着整个生产线必须转换程序,被迫停下来。如此,会耽误好几个小时或甚至是一两天的时间,通过调整生产计划才能达到所谓的"顺利"运行,实际上工厂已经无谓地丢失许多生产量。其实,如果采购员把他们的工作做好,这一切导致生产停顿的事故都是可以避免的。但是他们却以如此一个聪明的统计方法,干净地推卸掉了他们的责任。100个案件在庞大的原材料交付总数下,所占百分比是微不足道的。2005年11月份,这个百分比是0.19%,而之前目标制定的是0.25%,这两个数字看起来相差很小,甚至你可以认为它接近于零。然而审查经理并没有要求采购员提供不合格事故出现的绝对次数,采购员们就也不必努力把这个数字变成零。这样,采购员很有效地把自己置身于不败之地。

这是一个很巧妙地把审查经理的头努力埋入沙子的方法。如果测量他们的表现是以"不合格情况发生的次数",那么一定又是另外一种情况了。如果听到每年都会出现100次以上的事故,首席执行官一定会暴跳如雷。但是由于聪明地设置了一个"比较理想"的统计指标,多差劲的表现都被有效地掩盖了。

难怪惠普的供应商把它定为最佳的顾客——即使供应商提供的是不合格的产品,惠普的采购员对他们的恶劣产品也不闻不问,只有极少量的或者根本没有产品会被退回给厂商重做或报废。惠普采购员在保护自己的同时也有效地保护了供应商们,使他们不需要为了补救质量差的产品采取纠正措施。

惠普公司根据当年第四季度的平均表现制定了明年的目标。达到这个目标应该是很有把握的,前三个月的一致表现已经预言了这一点。为了使雇员做得更好,一个延展目标被制定了。延展目标制定时通常会高于目标,大约为5%,毫无疑问,延展目标确实能促使雇员更加努力地奋斗。但以这种方式制定目标最终仍将导致平庸的表现,而且是年复一年。因为这个指标永远不能使采购部门看到自己拙劣的表现。

为了提高生产力,采购员应该依据文件上所写的,根据其部门的义务设置他们的统计指标为"不合格情况发生的次数",这样才能真实地反应采购部门如何有效地帮助生产线避免不该有的停产事故的发生。这个指标同时宣告了"不合格情况"的出现次数是零次。

那么,他们为什么要偏离这个直接和有意义的目标呢?这里先卖个关子,下一章在为您讲述背后的原因。


延展目标

生产黑色墨盒的装配线用了5年的时间,才把生产量从每分钟大约100只墨盒(这数据已经被调整过)提高到每分钟200只墨盒的生产水平。惠普公司每年都为了打破去年的生产记录而举办一次盛大的庆祝会。您也许认为这是个了不起的成就。但如果您从另一角度看,在第一年里,装配线的生产力水平是不到50%。假设在每分钟200只墨盒的最高记录所对应的生产力水平大约是80%,那么它过去和现在的表现均不值得称赞,与许多高效率的公司比较,我们可以说它的表现是相当差劲的。

在惠普,今天另外两条墨盒装配线的生产率也只有50%和60%水平,而生产Tij2.X 的生产线(惠普的主要产品)大约是在66%的水平。这意味他们必须购买更多生产线(与他们操作在90%生产力水平相比之下)来生产同样数量的墨盒 (详情请参见第16章)。特别是每条装配线价值1 000万美元,他们也许本来可以省下1亿美元的固定资本投资,在其他固定费用上也可以节省出许多金钱。光这些节省,每年就高达几千万美元。

如果最高管理层选择用生产率,而不是用生产总量,作为测量生产力的指标。它很可能会在一两年间就达到90%的生产率,而不是需要5年时间。但他们还是选择了利用每年生产的产品数作为测量生产力水平的指标,以便让他们的表现显得更出色。当中有一位经理告诉我说:「保住饭碗的艺术就是选择哪个最容易改善的数字作为指标,同时忽略掉那个可能露出破绽的指标。」


不向最佳水平看齐,反而把最差水平当作评价点

惠普公司在新加坡工厂的瑕疵率是0.03%,而在爱尔兰和波多里哥的工厂里(2个相似的生产线厂地) 的瑕疵率是在0.5%左右。不难理解,这三家工厂不以新加坡的0.03%表现作为评价点,而一致决定把目标设定在0.5%水平上的原因。就新加坡厂而言,他们根本不需要做任何改进,因为他们的表现已经是比统一的目标还要好。而对于爱尔兰厂和波多里哥厂,几乎也没有不实现这个目标的理由。于是,所有3家工厂都能舒适地实现目标。惠普不以各工厂中最好的那家做评价坐标,而是选择最容易实现和最容易达成的共同目标作为评价坐标。这也是一个把头埋进沙子里去的好办法。

启示:

英明老板知道,如果目标是由"鸵鸟"管理层制定的,他们将无法达到管理的最佳效果和目标。所有生产力的问题都会被隐藏起来,不见天日。

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