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论老子

道,领导也。领导必需要不断呼唤,教导下属以及以身作则。下属的过和错皆因领导懒惰。

 
 
 

日志

 
 

第3部分:影响公司赢利的直接原因——消灭浪费  

2014-11-28 11:17:16|  分类: 英明老板 |  标签: |举报 |字号 订阅

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仅2005年一年,深圳就冒出上千家制造手机的工厂。大家都知道,那时候手机制造业还是一个朝阳产业,发展非常迅速,做手机获得的利润很高。但到2006年,我就开始听到许多手机制造厂已经面临财务困境。为什么在一个方兴未艾的行业里还会赚不到钱呢?这些公司的经营出了什么问题?经过我的研究发现,关键问题就在于他们没有很好地控制成本。钱,本来是赚到手了,但不知怎么回事,总是抓不住,又浪费掉了。投下的几百上千万元租厂房,买机器,招员工,买原料的钱,就这样收不回来了。

如果您还不明白浪费就是公司能不能赚到钱的关键原因,您就一定要读这第3部分,这里将为你讲述我如何在10多家公司中铲除"7种浪费"的亲身经历。这7种浪费是,过量生产浪费,库存浪费,运输浪费,操作浪费,等待浪费,处理浪费,次品浪费。您不要小看其中任何一种浪费,可能就是那么一个小小的浪费处理不好,整间工厂就无法突破这个死结,不能提高销售额。更糟糕的是,公司赢利会像滑板一样,一溜下去就不能再回升了。

中国经济腾飞,人民富有了,每年汽车的销售量好几百万台,汽车制造厂多得数不胜数。那么您猜猜看,哪些公司能大把大把的赚钱,哪些公司又会在不到10年的时间里倒闭呢?如果您不能判断,您可以试着运用"浪费"这个思维去推测一下。在第9章里,我将向您介绍像丰田汽车公司这样的公司是如何赚钱的;同样我还会给出一些反面的例子,如通用汽车或福特汽车,通过本章您将知道这两家公司为什么不像丰田汽车那么赚钱。

像其他大多数公司一样,通用汽车或福特汽车认为过量生产并非什么大不了的事情,顶多会多用点时间把它们卖出去,不会造成什么浪费。丰田汽车公司的思维则刚好相反,丰田汽车很可能是世界上少有的几家坚持"过量生产是第一号浪费"的公司。对丰田汽车公司来说,过量生产是最大的浪费。

丰田汽车公司认为过量生产虽然使生产过程变得简单了,但是却需要更多的地方来停放汽车;需要更多的人力来销售,甚至不得不进行折扣才能把库存里不再受欢迎的汽车卖出去。从2004~2006年,通用汽车和福特汽车在北美市场上卖的汽车,每部都提供了1 500美元的折扣。在这段时间,这两家汽车公司几乎没利润可赚。

除了丰田汽车公司以外,这一章还提到惠普新加坡的晶片厂。由于市场竞争非常激烈,产品的更新换代很快,工厂必须频繁地修正晶片制造流程,许多已完成的缓冲晶片不得不作废掉。管理层终于意识到提早生产过剩的晶片是一种浪费。为了减少缓冲晶片的作废,公司实施了一个零库存生产计划系统。此后,流程中的库存量保持在半个轮班的生产量水平之下。虽然惠普公司和丰田公司的产品有天壤之别,但他们拒绝过量生产的意识是一样的。

第10章介绍了马来西亚哈里斯半导体有限公司,在一个糟糕的事件发生后怎样铲除库存浪费。有一天美国总公司的制造副总裁来参观吉隆坡的工厂时,发生了一家很尴尬的事,天花板坍塌了,成箱成箱的芯片从天花板上散落下来!这些芯片是为了应付制造副总裁巡视车间,生产主管藏在天花板的上面去,工厂经理解释说因为生产质量不佳和机器频繁地故障,不得不一再增大库存。以至于现在需要9个月生产量的库存,才能保证顺利供货。我为它实施了"看板系统"后,全厂的缓冲存货从9个月的生产量减少到2个星期,而每个星期的准时交付率达到了99%。

保留缓冲存货的想法既不能帮助保持顺利的生产操作,也不能减少忧虑感。实际上,缓冲存货掩盖了生产线正面临的各种各样的问题。结果是,产品质量不好,并且经常错过准时交付期。库存浪费是在过量生产之后的第二号生产力杀手。

您相信吗,会有人拿石头砸自己的脚趾头?第11章就讲了马来西亚前总理马哈蒂尔的一个故事。本来国营企业泊瓦扎钢铁厂占尽地利的优势,使自己的成本远远低于其他马来西亚的钢铁厂,而马哈蒂尔为了政治目的,非要在离原厂800公里之外的吉打州建设轧板机厂不可,结果泊瓦扎钢铁厂不得不把年产上100万吨的钢株运到千里之外的北部地区。昂贵的运输费几乎把泊瓦扎钢厂拖倒。而大众钢铁厂的例子则告诉我们,即便是微不足道的运输成本,也值得去节约!

东方钢材服务公司是大众钢铁公司下属的一家提供切割和弯曲钢筋服务的公司。它在10年里换了7位总经理,原因是他们都不能突破每月3 000吨产量的纪录。如果您想知道我是如何帮助第8任总经理做到这一点的,请您阅读第12章。

东方钢材公司的流程本来其实很简单,只有两个操作平台:切剪平台和立弯平台,但是问题出在这两个平台的衔接处,以及最后完成的钢筋怎样被按照订单进行分装,这两个过程需要耗费大量的时间,因为在成百的钢筋中寻找对应编号的那捆并非易事。立弯机白白浪费超过80%的时间处于等待状态,而按照订单对钢筋进行分类整理的过程又难免挂一漏万。因此,过低的生产效率和顾客的投诉使公司总经理频于应付。

我向总经理证明这两个过程完完全全是操作浪费,我为它实施了精益生产系统,立弯机再不用等待了,生产力一下子猛增加了400%——仅仅排除操作浪费就能实现4倍的增量,这真不可思议!

东方钢网公司的总经理总是嫌空间不够。假如不增加更多空间,工厂的产量将被限制在每月2 800吨。事实真的是这样吗?不然。第13章陈述的情况与东方钢材服务公司相似,主要问题在于,找到那捆正确的铁线后,还得等待起重机移过来取走它们,这个工作既频繁又缓慢。换句话说,等待浪费造成了焊接机器在超过一半的时间里无所事事,从而构成一个瓶颈。在我实施精益生产后,一夜之间,等待浪费的时间被大大地缩短了。我又增加一些设备和引进两辆铲车来完全取代了原本的顶上式起重机。通过这样几个措施,我彻底的铲除等待浪费,工厂的产量提高了一倍。

在东方钢材服务公司的生产量达到每月12 000 吨后,它的总经理竟然问我可否再将产量提高一倍。第13章描述了我如何明知山有虎,偏向虎山行的情况。我又回到工厂里面研究,寻觅还有什么浪费我还没有去除掉,为此研究了整个生产系统和顾客交付要求。回到会议室里,我建议必须买进24辆拖车组成一支拖车队伍。东方钢材服务公司什么时候变成一家运输公司?我摇摇头,解释说,把拖车停放在车间后端,将捆绑好已切开和弯曲的钢筋立刻吊上这些拖车去。这要比把钢筋放在地面,稍后又把它们从地面吊起放到拖车上去快得多。铲除处理浪费之后再设置一条生产线,我成功提高工厂产量到每月24 000吨。哈哈!真的多出两倍。比起还没有实施精益生产时,高出了8倍!

接着我还讲述了:第一,大众钢铁公司暂时把废铁临时储藏起来的做法其实是一种处理浪费;第二,亚凯新加坡管理层作了一个看似绝对正确的决定,把零件储存进ASRS 存贮和检索系统,然后又搜索提取它们,这也是处理浪费。

在80 年代初期,海尔首席执行官张瑞敏对他的员工说:「如果再生产一个质量差的产品,我就砸毁它。」他抱有的这种思维是绝对正确的。要是员工不认为生产合格品是他们的责任,质量管理审查员根本就不能以检查方式把质量"植入"产品里去。第15章叙述了我如何把亚凯新加坡的自动转送带流水线改成看板式流水线,从而使直通率从低于60%飙升到99.9%的案例。当我半年后又建议实施零次品运动时,没有一个人相信我。半年前生产线还在挣扎如何摆脱40% 的次品率。现在我突然说零次品,他们认为我必定在开玩笑。事实胜于雄辩,不到1年,它破天荒地成功创下连续163 天次零次品的奇迹!并没几个人知道,精益生产确确实实是质量管理的最高境界。

 

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