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论老子

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日志

 
 

第16章:削减成本才是利润的"保护神"  

2014-11-28 10:50:27|  分类: 英明老板 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       从1994年当时的新加坡前任总理李光耀前往中国苏州建立新加坡苏州工业园开始,大批的新加坡商人纷纷前往中国投资做生意,但其中90%的人都失败了,有些更是损失惨重。他们抱怨在中国做生意完全不像在新加坡那么公正和透明,但他们却没有想到失败的原因可能就在他们自己。试想,新加坡商人有多少拥有自己的品牌和产品呢?没有品牌又如何在竞争激烈的中国市场找到立足之地。李资政和许多位新加坡部长在明白这道理后,积极地鼓励新加坡人做自己的品牌,研发自己的产品。就这种情况下,创新科技创办人沈望傅成为新加坡企业家海报上的红人。创业家也大多认为只有像沈望傅那样在市场上捷足先登才是致富的法宝。不过这想法只对了一半,还有更重要的,那就是如何在市场竞争下生存。要想生存,不断地提高生产力是唯一的方法。沈望傅没做到这一点,把MP3这个利润丰厚的产品双手让给苹果公司了。

创新科技的净利润率(除了一次性的收获)现在已经掉到几乎为零了。虽然收入比去年增长了65%,达到33 300万美元,然而令人吃惊的是净赢利竟然下跌了87%,只有117万美元。这个数字比起市场的平均预算10 400万美元,低了很多。而现在的毛利(税前利润)是23%,3个月前这个数字是27%,1年前则是35% 。除了MP3播放器的毛利大幅下降外,在2005年第3季度,公司又受到苹果公司价格战的影响,使创新科技失去了很大一块的市场份额。战略性的建议是把创新科技的股票抛售出去。2007年第1季度的亏损达2 100万美元。

那么创新科技公司到底出了什么问题? 显然,它完全被它的竞争对手打败了。苹果公司以一系列的动作来压低MP3播放器价格,从而不断占领市场。创新科技公司进入MP3市场已经超过6年,比苹果公司进入MP3 播放器市场的时间早两年,MP3播放器对总收入的贡献是68%。但是苹果公司凭着一次次的调低价格,使自己的销量大幅度地增加,并抢占了创新科技公司的市场份额。结果苹果公司的销售收入居然上升了超过30%[4],它的赢利也以两位数的百分点提升。就这样,苹果计算机公司不可思议地在2005年第3季报告中创造出了异常优秀的成绩。

苹果公司的成功之路是什么? 它是否用了什么魔法? 但我们知道这个世上根本没有魔法! 苹果公司只不过采用了一种叫"市场细分"的营销手段。下面让我们首先来了解什么叫做"市场细分"。

我们一般把消费者的消费能力看成一座3层的金字塔:在顶层是高购买力的富人阶级;中间层是有相当购买力的中产阶级;而最下层是普通消费者,他们通常在产品的价格降到大众化水平时才有能力购买。我们分别称这3个市场细分为:富人阶级市场、中产阶级市场和大众市场。

为了便于比较我们给这3个不同的市场做了个消费者人数比例的假定[5]。富人阶级市场与中产阶级市场和大众市场的人数的比率是1:100:1 000。在整个消费者市场中,极少数的人构成了富人阶级市场层,大约10%的人是中产品阶级层,而有近90%都是普通收入的大众。现在我们已经了解了这3个不同的细分市场,那么,在一个新产品的生命周期中,它们分别扮演着什么样的角色呢?如下图15-1所示。

图15-1  市场大小

第16章:削减成本才是利润的"保护神" - 行天之道 - 论老子

 当一个新产品刚被推向市场时,营销部门的首要任务是提高市场对这种产品的认识和兴趣,同时也从较少销售量里挣最多的金钱。其中最常见的办法就是高价入市策略。而这种定价策略主要有两个好处:

第一,以一个高价位推出一个新产品是使大众对一个新产品产生强烈拥有欲望的最佳方式。报纸和杂志上普遍推荐它,谈论它。人们都闻悉其的好处,作梦都想要得到它。由于它的定价在中产阶级市场和大众市场人们的消费能力之上,使它变成了大众想买却买不起的商品。所以,把价格定得越高,越能激发消费者对产品的兴趣,提高产品的认知度。

第二,一开始购买这个产品的人根本不在乎再多花一点钱。因为营销人员知道最开始购买产品的只会是那些富有的消费者,他们在购买新产品时,往往不会比较价格,甚至还会故意购买最贵的产品,以此来炫耀他们的财富,满足自己的虚荣心。在新产品推出时,价格要定得很高才能从这些具有很高购买力的超级富人手中挣得暴利,而且这群消费者并不会因此有什么怨言。

以这样的高价销售产品,作为率先推出它们的先驱公司(从这种意义上说,创新科技公司是MP3播放器的先驱)可以挣得非常高的毛利。虽然在这个阶段,因为生产量有限,生产成本相当高,但公司仍然会赢得非常高的利润率。只要营销部门能准确地估计这个富人阶级市场的潜在销售量,先驱公司就不难在这个产品推出的初级阶段赚到钱。其实在这样高毛利的情况之下,任何企业都能挣钱,当然创新科技也不例外。

很快地,这个富人阶级市场开始饱和了,不能再继续吸纳持续增长的生产容量。公司要继续生产这个产品的话,就必须开拓新市场,唯一的方法就是从下一层的细分市场着手。根据我们早期的假定,中产阶级市场层是富人阶级市场层的100倍。但问题的关键是,营销部必须降低它的售价才能进军这个大于富人阶级市场100倍的市场,因为这个消费层不像富人阶级具有那么高的购买能力。在这里,把价格降低多少是一个非常重要的决策因素。一般说来,公司缩减生产成本的能力,决定了产品的价格。如果能够达到更低的生产成本,价格可以下降得更低去拓展更大的市场,从更大的销量中获得更大的赢利。当然,如果一家公司的降价速度比它缩减生产成本的幅度来的更快,那简直是一种自杀行为。因为这样的话它每多卖出一个产品,就得多赔一份钱。

在制造业,大幅度扩展生产能力一般会产生规模经济 (scale of economics)作用。理论上,如果生产量倍增,生产成本就可以跟着降下来。但在实践过程中,生产成本滑落的速度未必如公司所愿,因为它完全取决于公司的管理是否真的能有效地降低成本。如3家竞争中的公司,第一家也许能减少一半成本,第二家也许能减少1/3的成本,而第三家只能削减1/4的成本。在一个大致相同的价位销售同类产品,当然第一家公司挣的利润率是最高的,然后是第二家公司,而第三家公司或许只能挣得少许利润甚至亏损。

在2005年,苹果公司详尽地计划了一系列降低MP3价格的行动。特别是,它在生产车间采取了有效措施大幅度削减成本,来配合它的降价策略。还是由于苹果公司率先打响了MP3 播放器的价格战使它的收入在每次降价后猛增。虽然每台MP3的毛利略微下降了,但巨大的销售量弥补了毛利的损失,使得公司挣得了更高的赢利。换句话说,苹果公司机智地采用了薄利多销策略。

创新科技公司的管理部门不是不知道游戏规则,但它没有把握时机迅速地降低生产成本以至于它的毛利在一年之内下降了1/3。他们就像是在枪口下的靶子,挨了苹果公司狠狠的一击。在调查和分析了创新科技的财务报表后,我确信他们未能迅速削减生产成本的原因很有可能在于他们没有计算过自己工厂的生产力水平!在没有严密监测工厂生产力的情况下,他们就没法控制它的生产成本,也就不能从规模化生产中缩减成本。由于无法与苹果公司的价格抗衡,创新科技前期打下的市场优势迅速地消失。如果不采取及时有效的措施,创新科技将不得不从MP3市场退出,因为它无法以成本高于售价情况下继续参与竞争。

在MP3播放器市场上,从各方面来说创新科技公司的实力,和苹果公司是一样雄厚的。而实际上,它还比苹果公司还早两年进入MP3播放器市场。但苹果公司已占上风,稳控市场价格,并且其销量比创新科技公司要高好几倍。如果创新科技现在开始把注意力放到提高工厂的生产力上,迅速降低生产成本,或许还有希望还击。趁着还只有数量不多的公司分食这一碗羹的时候,它还有很大的机会在MP3市场上挣到一些钱。

可以很肯定地说,一两年以后,MP3播放器制造商的主要竞争将转移到大众市场层。价格自然下降的更快,那时MP3播放器的定价水平会降到大众购买能力的范围内。以目前的形势看来,MP3播放器的价格下降程度,将由苹果公司缩减其生产成本的程度决定。创新科技应该改变它的发展思路,争取成为价格领导者。它必须采取更积极行动缩减它的生产成本,使它能够在MP3市场上获得足够的竞争力。如果创新科技公司不能做到这一点,而苹果公司继续缩减生产成本,最终控制MP3播放器的价格战,创新科技将很快输掉整个MP3 播放器市场。

大家都知道创新科技刚推出市面第一台MP3 播放器时,它在行业内占据着最令人羡慕的位置。那时如果它能及时地削减成本控制产品市场价格,应该能从所有3个市场层都享有先人一步的优势,从而获得巨额利润。而现在产品价格狂跌不应该是它节节败退的借口,而创新公司却每次都把亏损归咎于毛利损失,事实上其实不是这样的。

毫无疑问,苹果公司将利用它的高生产力继续削减成本。而与此同时,创新科技将继续挣扎,并且将承受因苹果公司迅速降价而带来的巨大竞争压力。

商海中能赚到钱的原因只有两个。即,成本加成(cost-plus)和消减成本(cost-less)。在成本上附加毛利是每一个商人精打细算的如意算盘。不然的话,利润从何而来。没有毛利的生意是不会有人干的,没有老板不知道这个道理。消减成本则是另外一回事了。当价格好的时候,老板们忙着扩充产量,早把消减成本的原则忘得一干二净。

几年前,家家户户都知道珍珠奶茶就是在奶茶里再多加一点点非常便宜的糯米,就能把售价翻倍的好生意。珍珠奶茶是成本加成(cost-plus)暴利的最佳例子。一时间,上千家珍珠奶茶店遍布在小小的新加坡岛上。可是不到两年,超过3/4的店都倒闭了。原因何在?因为市场决定价格,消费者不会永远那么笨,谁会愿意总是多付一倍的价钱买那十多颗糯米珍珠。在MP3市场里,消费者必定购买比较便宜的苹果产品而放弃创新科技的产品,这是亘古不变的消费原理。因此,固守成本加成(cost-plus)的原则并不可靠,它随时随地可以被一家成本更低的竞争对手击败。

消减成本(cost-less)原则就不同了。消减成本是丰田汽车公司的经典管理课程。丰田公司花费了50多年的时间,终于把一切浪费都消灭了。因此您绝对不可能在丰田任何一个厂房里找到浪费。因为他们明白,成本加成(cost-plus)毛利是赢利的源头,而消减成本(cost-less)才是实现最终的利润的根本。这也是在现今残酷的市场竞争中的生存之道。

事实上,大多数公司不能控制它的生产成本,是因为他们由一帮尚不明白消减成本(cost-less)原理的经理在管理着它的运作。这样的公司一定会很快丢失它曾拥有的领先地位。创新科技就是典型例子。无可否认,创新科技公司的确率先研发和拓展了许多非常有创意的好产品。但是除了计算机广泛使用的声卡之外,其他很多创新产品,不管它们是多么好,都没能打入大众化市场。创新科技因为未能提高生产能力来削减成本,使自己确确实实地失去了许多可以大赚特赚的“黄金产品”。

启示:

英明老板知道迅速提高工厂的生产能力,实现规模化生产,是削减成本唯一的方法。降低生产成本,调低产品价格,是占领市场的唯一方式。所以,他知道公司必须严密监测生产力水平,并且消除所有的浪费来削减成本。





[4] 请查看苹果计算机公司的2005年的年度报告。


[5] 市场细分根据不同的产品而随着分析员所选择的客户群定位而做。推出MP3首几年的客户群是少年的学生们。


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