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论老子

道,领导也。领导必需要不断呼唤,教导下属以及以身作则。下属的过和错皆因领导懒惰。

 
 
 

日志

 
 

第19章:工作随时间扩展  

2014-11-28 10:43:04|  分类: 英明老板 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       科学管理创始人,美国工程师泰勒(Federick W. Taylor) 1911年出版了他的专著——《科学管理原理》,提出了科学管理的四大原则:第一,只有科学地进行管理,才是真正的科学管理;第二,科学的真选、培训、教育员工以使其成长;第三,管理和员工之间应密切合作;第四,管理者承担与职权相对应的职责。后面三项原则在这里我们不去讨论,我们只看第一项原则,什么是真正的科学管理?泰勒说过,真正的科学管理是基于对时间和行为的研究而进行的管理。每一道工序都应该有它一定的标准时间,有了这个标准时间,工业工程(Industrial Engineering, 简称,IE)就能发挥它的科学管理威力了。

很可惜!在国内并没有多少家工厂懂得工业工程的重要性,只有欧美厂家才聘用工业工程师。即使国内企业聘请了工业工程师,如果管理层不能协助他进行相关工作,尤其是计算每一道工序的标准时间,他也很难展现科学管理的优越性。

那么标准时间是一个什么东西呢?简单地说,如果一道工序需要两秒时间来完成,那么在一个小时内可完成1 800件产品;在一个工作日的8个小时里,一个员工能完成14 400件产品。假如一家公司连一道工序的标准时间都不清楚,情况会是如何呢?下面的例子将向您生动的描述将会发生些什么。

当公司获得一笔大订单时,公司的每个人都会很高兴,因为这意味着员工将获得更高的工资和奖金,以及更多的年底分红,当然前提是这些订单能够使公司赚到很多的钱。增加的订单一定会获得更多的收益,但增加的收益,不一定意味着更多的赢利。公司赢利与否还取决于它的总生产成本,而其中最为关键的成本是人工成本。大多时候,在接到一份大订单后,管理层需要做的第一件事是估计公司有没有足够的生产能力。如果没有,大多数公司也不可能在短期内通过增加机器设备来提高生产能力,因为增加设备一般需要非常长的前置时间。正是因为这样,在多数情况之下,额外的订单都是由员工加班加点来完成的。

如果是劳动力密集型行业,公司一般会考虑增加员工人数,即雇用更多的员工。招聘的广告发出去以后,很快就会有新员工前来应聘,在经过短暂的培训之后,就可以让他们正式工作了。但问题是,管理层如何知道到底需要聘请多少新晋员工呢? 以下很可能是其中的一种情况。

比如说,工厂现在每月生产1 000万个单位的产品。刚接到的订单,把工厂接下来6个月的生产量增加了200万个单位(也就是20%的增量)。一个直接而容易的决策是:增加20%的员工数来承担这20%的增量。表面上,这个计算没有什么错误。而且在许多情况下,管理层就是这样计算需要聘用的员工数量的。

6个月以后,公司的订单数量重新回到了原来的每月1 000万个单位。您认为管理层将会怎么做呢? 他们会裁掉那已经雇用了的20%的多余劳动力吗? 答案通常是:「不会。」公司将想尽办法调遣剩余员工,以便让大家都忙于工作。看起来,有过多的员工并不是一个问题,只要把他们的工作速度放慢到平常的约80%就可以了,这样他们就还是每月只生产1 000万个单位的产品。

几个月后,公司又收到一份每月200万个单位的大订单。您认为公司将会再一次聘用更多员工吗? 如果公司没有监测它的劳动生产力,很可能它会再去聘用一批新的员工。

让我们再回过来想一下,当接收到第一批每月1 200万个单位的订单时,公司实际上必须雇用更多员工吗?这个问题的答案取决于他当时的生产力水平,如果这时员工们已经达到了100%的生产力水平,那么为了多出来的200万订量,公司真的应该雇用新的员工。

但我们不妨深入地想一想,如果员工们的生产力水平不是100%,那么依靠改进现有的生产力水平,也许就可以使生产能力达到每月1 200万个单位甚至更高? 原来觉得雇用更多员工是理所当然,现在看来就成为了一种浪费。但公司是否知道自己当前劳工确切的生产力呢?换句话说,它究竟有没有监测自己的生产力水平呢? 那么我们应该怎么去测量出这个数字?只有把这个问题搞明白,他才能确切地知道需要聘请多少名员工,或者根本不需要。不然的话,公司就没办法知道自己现有的生产能力,雇用更多员工就是一个盲目的计划。


员工工作效率的起伏非常大

劳动生产能力测量有点复杂,但它并不需要什么理论或大道理来解释。您只要弄清楚员工的心理变化就可以明白这情况的洐变了。我们假设这群员工目前的工作效率是100%,每月生产1 000万个单位,这时如果每月要生产1 200万个单位,有两种办法:第一,增加20%人力;第二,加班,延长20%的工作时间。我们假设公司选择了前者。

6个月以后需求量又回到每月1 000万个单位。前面我已经解释过了,这些20%剩余的员工,多半不会被裁去。如今多了20%的员工来生产1 000万个单位,员工们心里知道他们能够放慢20%速度,于是他们的劳动生产力降低了20%。这是很明显的。

但是,您去车间走走看看,您可能不会有机会注意到员工们放慢速度。因为当您这位大老板进行巡视时,员工们会加快速度,或者以他们的正常速度继续操作。您根本没有机会看到他们故意延缓工作。可一旦您走开了,情况是可想而知的。他们对自己说:「就算我们以正常速度工作,提前完成工作,到底有什么意义呢? 老板或生产主任会问我们为什么提早停工。放慢速度工作,轻松自如,不是更好吗? 只要我们及时完成今天的工作,那么就没有人会怀疑我们的生产力水平了。」


工作随时间扩展,到底是什么意思呢?
        一名员工非常清楚地知道,他自己在一天当中能完成多少工作量。例如,他每天工作8个小时,如果这一天他的主任分配了给他8个小时的工作,他会以他正常的速度进行工作,保持在100%的工作效率。如果这位"仁慈的"主任只分配了6个小时的工作给他,他估算出自己有机会放慢速度,只需要75%甚至更少的效率就已经足够了。在这两种情况下,他都能在下班前及时完成他当天的工作。

在另外一种情况下,一个员工可能以他正常速度工作了一小段时间后,然后逐渐松懈缓慢下来。在过些时候,他观察到自己累计生产量比日程表落后了,再赶紧快马加鞭追上日程表。有趣的是,这种情况在一天之内会重复好几次。对他来说,最重要的是自己可以在下班前及时完成所分配给他的工作。他根本不会操心,今天分配给他的工作量是否足够使他在一天8小时里忙碌地工作。

这是一个令人相当惊讶的事实:大多数公司不测量他们的直接劳动生产力。在无法测量所以无从得知生产力水平的情况下,这些公司不会设定一个生产力改进计划以提高员工的生产率来应付增加的订单数量。而我所遇到过的所有公司都是以扩展人力来提高生产力。


决定机器容量

在我接触到的公司中,大多数都没有很好地掌握他们的生产能力。原因到底是什么呢?在理论上,机器的生产能力,可以由机器数量乘以每台机器的生产潜力得到,即机械能力 = 机器数量×每台机器的生产潜力。从这个表达式可以看出,增设更多台机器,生产能力自然就提高了,这是非常简单的道理。但实际的结果是,真正的生产能力可能跟这个数字有很大的出入。导致这差距的唯一因素就是生产潜力利用率实际机械容量 = 机器数量×生产潜力×生产潜力利用率。生产潜力利用率可能低至几个百分点,也可能高至接近100%。在确定工厂生产能力时,一般都会假设利用率是100%。但是,如果它的实际利用率比100%低得多的话,有效的生产能力也相应的要低得多。

如果仅仅考虑机器的话,有效生产力的计算还相对简单些。但多数机器要求小组的操作员来达到一个预先设定的操作速度。如果被分配到这个小组操作员的数目比最佳数目少的话,它的有效生产能力将大打折扣了。但在实际情况中,生产能力未必与操作员的人数直接成正比例。

一个灵活变通的经理知道不同的人力分配情况决定了不同的生产能力。我们可以看一个只用一台装瓶机的简单例子。先假设一名操作员不可能独自操作这台机器。如果有5名操作员被分配到这一台机器,每小时可以生产100个单位;4名操作员,每小时可以生产85个单位;3名操作员,每小时可以生产70个单位;2名操作员,每小时可以生产50个单位。下面我们用表格简化了这个例子。如下表19-1所示。

表19-1  操作员人数与单位产量的关系


操作员人数/个

每小时生产/个

5

100

4

85

3

70

2

50

1

0

                                  

有了这个表格作为依据,需要为每一台机器设置多少个操作员就是简单明了的。员工人数如果过多的话,也很容易就被注意到。实际上,根据分配到每台机器上的具体人数,经理应该很容易根据这个统计表来预计生产率是在哪一个水平上。

但是,如果经理没有严密监测机器的生产力,机器很可能没有被充分利用,导致低于预期水平的生产力。例如,4名操作员每小时应该生产85个单位。如果他们每小时只生产65个单位,他们的运用率或生产力水平只有77%的效率。所以如果订单量是提高了25%,在不需要增加任何资源情况下,现有的4名操作员应该足以应付。这只需要机器操作在96%的水平(125% × 77%=96%)。如果经理没有严密监测机器使用率,他也许会作用加派人手的错误决定:从一个小组4名操作员增加到5名操作员。而增加一个操作员恰恰好等于增加人力25%,恰好跟订单增加量25%吻合。

启示:

英明老板了解"工作随时间扩展"的概念。他必须聘请一位工业工程师测量每一道工序的标准时间来设定员工的生产力水平。没有这个依据管理层无法知道员工们是否已经到达了100%的工作效力。

 

 

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