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论老子

道,领导也。领导必需要不断呼唤,教导下属以及以身作则。下属的过和错皆因领导懒惰。

 
 
 

日志

 
 

第24章:管理索引参考  

2014-11-28 10:32:59|  分类: 英明老板 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       我在和咨询客户谈项目的时候,当客户问我会给他们留下什么东西,我通常的回答是:「一个管理控制系统。有了它,您可以继续监测和改善工厂的生产率,继续实施我在接下来的6个月所做的工作。」听到这个答案,几乎每个客户最直接的反应都是:「什么! 一个管理控制系统!我们有管理控制系统,并且我们认为它运作得很好啊。」

如果我不能有效的反驳他们的话,我几乎肯定会失去这个客户。因此我通常会说:「好! 如果您当前的管理控制系统运作得很好,那么我就不会被邀请来作这个讨论了。您当前的管理控制系统必定在某方面存在隐患。」大多数客户都会同意我的这个看法,因为我知道他们对当前的管理控制系统并没有足够的信心,他们正面临着几乎难以提高生产率的困境,哪怕是很小的进步都没有。

来寻求建议的大多数客户,他们的生产率的确是在走下坡路,并且在过去几年里他们未能解决它,情况正在拼续恶化。我告诉他们,管理控制系统很可能是"头号元凶"。为什么这么说呢? 如果管理层无法通过管理控制系统生成的报告发现需要执行连续改善(Continuous Improvement)的地方,他们当然不可能执行任何措施来改进他们的生产力。

怎么去发现哪些地方需要改善呢?您不妨按下面的表格做个简单的诊断,然后可以按这个邮件地址 ericwoonct@gmail.com 或ericwoonct@hotmail.com与我联系,我将向您解释贵公司目前所存在的问题,您还可以邀请我为贵公司进行更为详细的生产力健康状况的诊断。在填表之前,请详细阅读下面对每个概念的定义,以便您准确地了解应该怎样填写表格(如下表24-1所示)。当然,如果您不同意这些索引的计算方法,您可以使用自己的惯例计算它们。但您必须把您的公式联同表格一起发给我。

请不要羞于陈述贵公司想达到的目标。这样您可以更直观地看到自己与这个目标之间的差距,而且如果您想邀请我为贵公司实施提升生产力项目的话,这两个数据可以方便我准确地估计贵公司的潜在需求。我将会向您证明实施这样一个提升生产力的项目可以获得多大的价值收益。

表24-1  管理索引表格


日期: ____________

 

1. 公司名称: ___________________

联系人:______________________

 

联系号码:______________________

电子邮件:___________________

 

生产量表

 

 

 

 

 

 

产品/产品家族

总数量的百分比

现状(量)

目标(量)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

生产潜能利用率(测量在瓶颈的处理过程或设备)表

 

 

 

现状

目标

 

 

A. 利用率/%

 

 

 

B. 由于等待原材料造成的停工/%

 

 

 

C. 由于顺流阻塞造成的停工/%

 

 

 

D. 由于生产次品造成的停工/%

 

 

 

E. 机器滞产期/%

 

 

 

产品质量表

 

 

现状     

目标

 

A. 出产量/%

 

 

 

B. 重做率/%

 

 

 

C. 废品率/%

 

 

 

存货表

 

                  

现状

              目标

 

A. 存货率(存货除以年总销售)*

 

 

 

B. 存货率(按月计算)*

 

 

 

C. 半成品的存货率(按星期计算)

 

 

 

生产力表

 

生产力

现状

目标

 

A. 直接劳动生产率(¥销售量除以每人或工时)

 

 

 

B. 雇员增值(¥销售量对员工比率)

 

 

 

C. 资本回报率(%)

 

 

 

生产周期表

 

 

现状

目标

 

A. 订单下达至交货的周期(天)

 

 

 

B. 生产前置时间(天)

 

 

 

C. 子弹批生产前置时间(天)

 

 

 

交付表现(“准时交货率”)表

 

 

现状

目标

 

A. 每月计算(%)

 

 

 

B. 每周计算(%)

 

 

 

C. 每日计算(%)

 

 

 

请选择其中一个描述索引的细节

1. 公司名称

您所提供的信息将被严格保密。捷思智库有限公司及其员工保证不会把这些信息透露给其他人。您的最高管理层成员最适于作为联系人。

2. 生产量

以下生产数据可以提供给顾问参考。

(1) 公司生产的不同类型产品,并且了解它们相对的百分比。在这里,相似产品可以统计作为同一个产品家族。

(2) 现有的生产能力和理想生产能力的差距。

3. 决策

(1) 根据现有的生产能力和理想生产能力的差距,您和顾问来决定哪些产品会被纳入到咨询项目里。

(2) 生产能力的增加不一定是靠投资新的机器设备来实现。顾问保证能帮助您在不增加新机器设备或人力的情况下把总生产能力提高三成以上。


* 请选择A或B

4. 生产潜能利用率

一般产品的生产需介入一系列的处理步骤,用上好几台机器设备才能完成。生产能力都是以瓶颈过程或设备来计算。

(1) 潜能利用率(%)是以生产产品时所需要的实际时间除以其可利用的总时间的百分比。花费在生产次品的时间不算在其中,一般每天以24小时为单位被用作分母。而在通常情况下,这个数字是少于100%。

(2) 由于等待原材料造成的停工(%)是设备应该运行,却因为上游生产过程没有提供未加工和半加工材料,而没有被充分利用的时间除以可利用的生产总时间的百分比。

(3) 由于顺流阻塞造成的停工(%)是设备应该运行,但由于过多半加工存货堆积在顺流过程,而被迫终止生产的总时间除以可利用的生产总时间的百分比。

(4) 由于生产次品造成的停工(%)是由设备生产瑕疵物品所花费了的总时间除以可利用的生产总时间的百分比。

(5) 机器停工(%)是由于设备故障,如抛锚、修理、查明故障、设定和定期维修,而停下来的总时间除以可利用的生产总时间的百分比。

注:潜能利用率,由于等待原材料所造成的停工,由于顺流阻塞造成的停工,由于生产次品造成的停工加上机器停工一共等于100%。

5 产品质量

产品质量通常是用来测量公司生产好产品的能力。通常一个生产线会产生某种质量损失,比如出产量损失,重做或报废。

(1) 出产量是生产好产品的总数除以整个生产过程所生产产品(包含好产品和坏产品)总数的百分比。出产量通常是少于100%。

(2) 重做率是把重做瑕疵产品的总数除以整个生产过程所生产产品(包含好和坏产品)总数的百分比。

(3) 废品率是次品的总数除以整个生产过程所生产产品(包含好产品和坏产品)总数的百分比。

6 存货

在整个生产过程中,或多或少的原材料和半成品都会累积在生产线里。一般顺畅的生产线都需要某一个水平的原材料和半成品的存货。但是,这个水平可多可少。过多存货意味着公司的资金周转陷入困境。

(1) 存货率(存货除以年总销售)是以每年销售总收入除存货价值的百分比。存货价值通常是在每个财年的年底采取点算确定的。

(2) 存货率(按月计算)是把所有原材料和半成品存货制成成品,它的数量相当于多少个月的产量。

(3) 进展中的存货(按星期计算)是把所有原材料和半成品存货制成成品,它的数量相当于多少个星期的产量。

7 生产力

生产力是由直接劳动力或者被雇用的雇员总数除以年销售收入所得到的百分比。

(1) 直接劳动生产力是由年销售收入除以直接劳动力总数所得到百分比。

(2) 每雇员的增值比是由年销售收入除以公司所雇用的总雇员数所得到的百分比。

(3) 资本回报率是净赢利除以总投资额的百分比。

 

8 生产周期

生产周期是指从接到确认订单的日期起到最终交货所需要的平均天数。越短的生产周期,公司越能快速地向顾客交货,公司就会赢得更多忠诚和满意的顾客。

(1) 订单下达至交货周期(天)是指一份订单从下达到最终交货所需要的的总天数。几乎所有公司都会事先确保有一定规模的半加工或成品库存来缩短订单下达至交货的周期。由于高存货会占用大量的流动资金,以及半加工或完成品有被废弃的风险,这个方法通常弊大于利。

(2) 生产前置时间(天)是从原材料阶段开始到最终制造完成所需要的总天数。在多数公司中,产品都是一批一批进行生产。生产前置时间将是从原材料阶段到完成整批产品所需要的天数。

9 交付表现

交付表现是准时交付的数量除以向顾客承诺交货的总数量的百分比。如果一批货的交付日期比承诺的交货日期晚,那么这批货就算是延迟了,没有做到准时交付。交付表现通常是少于100%的。

(1) 每月交付表现是每月准时交货总的数量除以承诺顾客在该月交货总的数量的百分比。

(2) 每周交付表现是每周准时交货总数的量除以承诺顾客在该星期交货总的数量的百分比。

(3) 每日交付表现是每日准时交货总数的量除以承诺顾客在当日交货总的数量的百分比。

如果贵公司已经建立了一个非常好的计件激励系统,您可以不必要用上述的繁琐计算。您只需要以一个简单而有效的方式来判断公司当前生产力水平及生产力可能提高的幅度就可以了。例如,如果您给计件员工制定的每天(8小时)的工资率为30元,您可以依照以下其中一个例子计算。

第一,计算员工一个月赚取的平均薪水。计算所有员工的月薪,取平均以后,再除于这个月里的工作日,得到日平均工资数。然后把这个平均数除以30元来作为生产力水平的一个估计。如果这个比率是100% ,就意味您的所有员工的生产力水平是100%。注意,这里的30元是您愿意为那个在一天8小时工作时间里最勤快地工作的员工的日薪。如果这个平均数大大的低于30元,那么您目前生产力水平还有很大改善的机会。

生产力(%)=平均日薪/固定日薪

第二,计算每一天所有计件员工们的平均薪水。把这个数字除以30元来估计这一天员工们的生产力。您可以在几个月的时间里坚持计算,然后把这些生产力数据画成一个长条图。在长条图之上,画出30元的水平线。长条图与这条水平线的差距代表了贵公司生产力的改进潜力如下图24-1所示。 

图24-1  生产力状况

  第24章:管理索引参考 - 行天之道 - 论老子

 

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