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论老子

道,领导也。领导必需要不断呼唤,教导下属以及以身作则。下属的过和错皆因领导懒惰。

 
 
 

日志

 
 

第十二章:改善活动  

2012-10-12 11:34:43|  分类: 《道德经全始全终 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        -见微知著,改善才能深入人心

 “千里之行,始于足下”

  

改善活动不停在做,却始终不能深入到员工之中,主要有两个原因:奖励机制和改善主题。

其一,从理论上宣传改善活动需要设立一个奖励机制,这一机制会使活动更具说服力。在进行奖励的同时,必须向员工灌输改善的观念,让他们感受到踊跃参与改善活动的好处。

在日本,男人会把每月挣得的薪水交由他们的太太保管,而每一天太太会给他一定数额的零用钱,如果这些员工想要多一点零用钱的话,他们必须要做一些改善从而挣得多一些零用钱。现在你明白,为什么日本人那么积极于改善了,这是其他国家的员工们望尘莫及的。其他国家的企业通常会每隔一季或一年开展一个改善活动评审日,召集全体员工分发额外的改善奖励,更有发一个特别的奖章给一些优秀的改善点。不过在日本,他们不会搞这种一年或一季一次的宣传活动,因为其管理层是允许他们东抄抄,西抄抄的,只要每一个员工肯自己去实行一个改善项目就是好事一宗,零用钱嘛,也是他们的生活费,所以不多问也就发了。

其二,如果一家工厂开始推行改善活动,其各个部门都必须提出一个改善主题来引导员工积极参与改善,例如7S管理方法使得员工们在原来5S(整理,整顿,清扫,清洁,素养)基础上再增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个步骤,进一步提高清洁度。以此为例,不断地提议其它改善主题,再接再厉地推广改善活动。

凭我在实施工业工程管理、质量管理系统、精益生产系统、高绩效管理系统等方面25年的经验,我惯于进行六个不同阶段的改善主题[1]

首先,我会使5S方法成为改善主题:采用整理,整顿,清扫,清洁,素养这五种整顿方法,很轻易地取得巨大利益,尤其是每一个员工可以对自己工作岗位的清洁负责,同时反省他们的工作过程。

第十八章:改善活动 - 行天之道 - 论老子

 12-1:物品整理上的改善

 第二,进行储存在制品的改善活动,要确保生产线上所有在制品都必须很清楚地标记它的储放位置。切忌:储放的在制品数量应保持最小。

第十八章:改善活动 - 行天之道 - 论老子

 12-2:在制品储存上的改善

 第三,进行设备、夹具、固定装置的改善,目的是让员工能更方便,更安全地操作,同时保证了产品的质量。

第十八章:改善活动 - 行天之道 - 论老子 
12-3:设备、夹具、固定装置上的改善

 第四,进行单个流系统上的改善主题。如果流水线不是单件式就必须首先改善流线系统,绝对不可以放弃单个流的系统,随后在单个流系统上再进行改善。注:单个流和单件流不一样,例如:一个盘子可以乘多于一件,如十件或百件的在制品。

第十八章:改善活动 - 行天之道 - 论老子 

12-4:在单个流的系统上的改善

 第五、进行码表时间研究(time-motion study)的改善主题。在各个工作站的工作人员旁边,仔细观察员工进行固定的工作或程序时的操作过程,尤其是组装工作站员工的操作过程。

第十八章:改善活动 - 行天之道 - 论老子

 12-5:在员工的操作程序的改善
 

第六是、进行程序循环周期的改善主题,目的是缩短工人操作某个程序所用的时间。

第十八章:改善活动 - 行天之道 - 论老子

12-6:改善程序循环周期

引进精益生产系统必须要以丰富的工业工程知识和技术为基础。所以在推进改善活动时,身为领导[[2]]不能将改善主题留给车间员工自己去选择,任由他们去寻找改善点。这样做有两个常被忽略了的重点:其一,你自己却推卸了责任并与基层完全脱节,没有亲自带动员工一起搞改善;其二,当你进入第三个改善主题时,你会发现,员工们因为缺乏工业工程知识以及精益生产系统的概念,因而无法再发现改善亮点,所以你必须要频繁地巡厂,在车间里明察秋毫地把改善点作为一个问题点,然后教导员工怎样去实行改善。

5S的改善活动已经是一个相当艰巨的任务,促使员工好好进行五种整顿方法的改善,并良好地保持下去,这更是一个不易完成的任务,下至员工,上至主管,他们已经付出了巨大的努力,那另外的五个改善主题呢?更不用说,其难度,不是一般的员工可以胜任的。

大多数人一般都不知道改善活动可以被分成六个阶段。在他们的思维里,改善就是改善。改善是需要从基层(例如5S)到管理层(例如图12-2 至图12-6)的一个持续性的活动。像这样把改善活动分成六个阶段来操作,是非常细致的。请你不要忘记,精益生产本来就是精益求精,太仔细只不过是精的一面,所以你必须明白,改善不仅仅是一次简单的有意义的提高,而且还要在六个不同层次的改善主题里不断进行改善,改善才能深入人心。

很少有人意识到,新乡重夫(Shigeo Shingo)先生是一位工业工程顾问,在丰田副总裁大野耐一(Taiichi Ohno)先生雇佣他来挑战美国的工业实践时,他试图实现大野耐一的理想:即时生产,及时交付。经过30年的努力,最后成为了我们今天的“丰田生产系统”。新乡重夫30年里的业绩可以归根于《道德经》22章。

 

第十二章:改善活动 - 行天之道 - 论老子

                                                           12-7:解决问题时必须要抱着谦辞的原则 


      我是新乡重夫先生的粉丝。我知道将工业工程运用到每一个精益生产技术或系统的重要性,在我25年来不断观察改善的精细程度的过程中,我大大提高了自己的改善技能。以下就是一个非常精细的改善例子。在这一个例子,我将组装每一件制品的周期减少了0.1秒,然而每班的出产量是20,000件,虽然每一件减少了仅仅0.1秒,一班下来就可以节省2,000秒即34分钟。就这样将生产率提高了7%。

第十八章:改善活动 - 行天之道 - 论老子

12-8:减少每件周期,节省0.1秒
 

我深信,引导基层员工自由发挥潜能做改善是正确的,只要他们看到附近生产线有一个好点子,他们很快就会模仿,并从中获得效益。

相反的,如果上层始终采用向基层施加压力的方法来推行改善活动,这样是不可行的,阻力也非常之大,施压下的改善活动很快就不能再继续了。因此,最有效的方法是,鼓励并附加一点点奖励,这样员工才会自由发挥改善以及不断模仿彼此的改善亮点,凭以上所描述的六个改善主题导引下,保证改善活动是源源不断的。




[1] 取自于作者另外一部书《蒙蔽浪费》第29章。
       [2] 只要你有一个下属,你就是一个领导。公司的总裁只不过是公司的最高领导。在一家机构里,坦然不可以区区一个最高领导在执行领导工作;其余的部下,只要他有一个或几个下属,他也得充分当起其领导的责任。


 


 

 

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