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论老子

道,领导也。领导必需要不断呼唤,教导下属以及以身作则。下属的过和错皆因领导懒惰。

 
 
 

日志

 
 

第十三章:改善不外于人心  

2012-10-12 11:20:17|  分类: 《道德经全始全终 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“生而不有,为而不恃,功成而弗居”

 

 当员工们不需要知道领导者的存在,就主动地落实每一个改善点,这样优秀的工作态度是每一个领导者都梦寐以求的。在不需要任何一个领导或其上司呵护的情况下执行改善,而且在满意改善的成绩后,他对自己说:我已经完成了这个改善任务,我很满意这样一个改善点子。

以上的景象不是一般梦幻小说那样的幻想,而是真实的[1]

在印尼民丹岛上的一家美国公司子工厂,改善活动已经停滞,不管领导者如何挥着鞭子,拼命地抽,员工就是不理会最基本的5S改善活动,车间里的成品、在制品、工具、原料以及杂物散乱一地,脏兮兮的局面给人的感觉就是,“这个领导彻底失职”。员工不主动采取改善行动,很多时候,谴责焦点都在于管理无方或管理能力较弱,然而很少人会把真正原因揪出来,那就是领导无方。如果一个主管下了命令,属下直接地回答,“好的”但是又不去进行;或直接回答“不行!我不干”,这正是在领导方面出了问题,而不是管理上出了问题。

我决定凭个人的领导能力而且又不用管理方面的任何一个技术方式来给他们灌输一个全新的改善文化。还有,谁想要好好地灌输改善文化,就必须亲自和员工呆在一起工作。在我23年的工作生涯中,我还没有在任何一家工厂领导过5S改善项目,这对我来说是一个巨大的全新挑战。

第二天,我去了4号生产线,向员工们作了自我介绍,然后告诉他们,我会和他们共同在他们的工作站或生产线上作一些改善,最终目的是使他们的工作更容易,更人性化。但是他们只是瞪着眼睛看着我,我没有听到一点回答,好像我已经迷失在一个森林中。我把眼睛从左到右扫了一下。他们的眼神正在告诉我,“没有人关心我们在这里是怎样干活的,主管没有告诉我们什么是改善,以及在我们的工作站上必须进行改善。至于产出方面,我们已经做得很好了。”

我往这U型的生产线走到末点,迅速评估了一下5S的水平(5S以五个阶段引进物品整理的系统方式。这五个阶段是:1.整理,2.整顿,3.清扫,4.清洁,5.素养)。天啊,生产线乱七八糟!我怎样也看不出来这些操作者理解了“整理”的基本概念,更不用说其余的四个阶段。

我转过身来,回到生产线的入口,站在物料架子旁边。阿飞、阿里和欣蒂都盯着我,好像在等待我对他们的整理状况进行评价。

我没有给他们做整理现状的评价,我想说实话是不可能的,因为实话会产生很大的负面影响,第一次碰面就叫他们好看,让他们泄气。这样的直言会被视为贬低他们的人格,更是伤了他们的自尊心。我不想让他们带着一个泄气的心情来启动改善计划,如果我完全失去了他们的心,就不用指望他们会支持我,会愿意和我一起执行改善。

我问:“谁管理物料架上的这些原材料存货,它们摆放得很整齐。”

欣蒂做了自我介绍,她是第一个工作站的组装人员,也负责管理储存在物料架上的所有物品。就这样,我已经打破僵局,成功引导欣蒂开口和我说话了。

我注意到在物料架子上摆放着很多个黑色的防静电箱(简称,黑箱),黑箱中有许多件电子板。每一个黑箱前面写着一张标签,注明电子板的零件号,但没有说明黑箱里有多少件电子板。我的直觉告诉我,如果我想要数一数到底黑箱里有多少件电子板,我必须要把这黑箱拿出来,放在桌面上才能开始数黑箱里的电子板件数。

我用右手指着其中一个黑箱,问欣蒂:“你知道这个箱子里头有多少件电子板吗?”

欣蒂回答:“那我就把这一个箱子拿下来,清点一下。每天我都是这样清点后才知道每个黑箱中电子板的数量。”

我快速数了一下,放在这两个物料架上的黑箱数量,总共十四个。我继续问欣蒂:“这里一共有14个箱子,每天你都得数这些箱子里的零件数量吗?”

欣蒂回答:“是的。我每天提前一个小时上班,原因就是清点所有黑箱中的电子板存货,这是我每天上班的第一件工作。然后开启电脑,更新报表中的实际数量。”

我继续追问:“每天清点完这些存货,你需要花多长时间?”

她回答:“一个小时。”

我几乎不能相信我的耳朵,我需要确定一下她的答案。我便提高了音调说:“一个小时?请你再说一遍。”

她看着我的眼睛诚实地回答:“是的,一个小时左右,有时候还会更长。”

我要抓住这一机会向他们证明,我可以帮他们减少工作负担,因此我说:“欣蒂,我与你合作,共同想一想怎样减少清点存货的时间,好吗?阿飞和阿里,你们俩也一起加入,四个脑袋总比两个脑袋好用,不是吗?那么,你们怎么看待这一问题呢?”

我拿起一张纸在它上面我画了一张表格,有三栏,十排。在第一栏第一排,我叫欣蒂写下了在黑箱里电子板存货的数量。我接着说: “当你撤离一件电子板的时候,你在下一排记下一个数字,所记下的数字是比第一排的记录数字少一个。因此,第二排的数字直接告诉了你在这箱子中的电子板还有多少,从明天起,你就不用天天数电子板的存货量了。”

 

第十九章:改善不外于人心 - 行天之道 - 论老子
 图
13-1:存货记录卡

  

阿里非常同意地说,“这样真的简单多了。欣蒂,立刻做吧。这能为你每天节省一个小时呢!”

欣蒂沉默了几分钟后才说,“好的,我这就去做。这毫无疑问是一个节省人力的好办法,我不再需要提早上班了。”

我心里在想,如果这一任务就这样交了给她,她真的会去执行吗?于是我问,“你认为这是一个好主意吗?如果你也认为是的话,那么我就把这一个任务交给你去做,好吗?”分配工作是管理之道的一个重点,所以我一定要得到她的同意,再进行这个授权。

欣蒂马上回答,“好的,这本来就是我的职责。”

我追问,“执行这一任务,你需要多久?”

欣蒂回答,“两天。”

我称赞地说,“欣蒂,你真是一个动作敏捷的人。你的执行力很强,也会尽可能快地将事情完成,我喜欢你的工作作风。我和你分享一下耐克(Nike)的名言,那就是 ‘想做就做’(Just Do It)!”

“我希望大家都将‘想做就做’的口号作为我们团队的精神,那么很快,我们就会取得巨大的成绩。在一年内,我们肯定会落实上千个改善点。”

阿飞突然笑起来了。稍后他才说,“给我买一双耐克的鞋子。我也喜欢耐克。别的牌子,我不要。呵呵!我只是跟你开个玩笑。我现在管理电子板技术部,是诊断、分析故障因素与维修电子板故障的部门。走到这条生产线的终端就是我的岗位,叫技术工作站。”

我微笑地看一看他们三个人,他们也开始笑了起来,我知道我已经赢得了他们的信任。我们四个人一起再走到技术工作站去,共同探讨怎样才能使技术工作站变成一个更适合工作的地方。稍后,我们又往生产线其余的工作站一起分析其他的工作站。在两小时内,我们共同确认了13个改善亮点。

第二天,我到了3号生产线,又开始和3号生产线的员工,德斯尼、温妲、伊丽和罗宾一起确认改善点。

他们很欢迎我的到来,好像他们已经期待很久了。我猜想昨天车间里的每一个员工都看着我,想要知道我是谁,到底我和欣蒂、阿里、阿飞在一起做了些什么。昨天当我离开4号生产线之后,我很肯定地相信,下班后,其他员工一定会问这三个人,“那个新来的领导是谁?他在4号生产线上做什么?”

欣蒂、阿里、阿飞一定会直接而诚实地告诉他们,我是来帮助改善工作站的,使他们的工作更容易、更有效率、更人性化。当然,他们已经明白,我和他们一起巡查生产线,对他们来说只有好处。这样的话,一传十,十传百,一夜间就会传到所有员工的耳朵里去了。

就这样,通过赢得第一组三个员工的信任,一夜间便有全厂的120个人踊跃参与改善活动。我又是怎样轻松赢得他们的信任呢?我的秘密就是把改善亮点归于是他们的建议,即使我知道他们不可能一下就看到一个改善点,我通过一系列的问题让他们发现问题点在哪里,然后无形地从他们的回答中提醒他们,他们的建议很好,然后鼓励他们说,“Just do it!”

我就是牢牢记着《道德经》第2章里的这一句。

                         第十三章:改善不外于人心 - 行天之道 - 论老子

                                                                      图13-2:不自居功劳的原则

换句话说,我让员工享受改善点的功劳,让他们就觉得有责任去履行这些改善点。而我个人不可能有时间去进行这些改善点,我也不可能懂得怎样去具体操作,所以每一个员工才是执行改善计划的最佳人选。我能做到的仅仅是带动他们自由发挥,尽其所能去执行改善。

七个月中,这120个员工的群体力量执行了1,358个改善点,平均每个员工执行了11个改善点,相当于每月有1.6个改善点。我需要澄清一点,这些改善点是在没有奖励的情况下执行的,而且厂里的主管只要员工满足了每日的出产量,也任意由他们自己去做改善。

 

第十九章:改善不外于人心 - 行天之道 - 论老子

                                                                    13-3:六个月改善活动的进展

 

对于大多数公司来说,上面的成绩是相当显著的,也是万万想象不到的。即使是在日本,也很难发现一家工厂可以做出这样人人称羡的成绩。

让我总结一下,带动员工进行改善活动的秘密就是,要领导到位而不是管理到位。管理的幅度最多820人,如果使用领导方针又得其法,带动的则是上百成千人。



[1]取自于作者另外一部书《蒙蔽浪费》第29章。

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